36氪领读 | Facebook社群业务负责人:打造优秀团队的3个建议

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  很多企业管理者都会时长思考一个问题:如何管理和激励不同的团队一起工作,全力以赴去实现一个有挑战性的目标?

  无论你是白手起家创立一家新的公司,还是在企业中有一支既定的团队需要管理,你都必须要牢记一个关键:一支团队是由许多的个人组成的,而你想要完成目标,就必须激励团队里的每一个人为这个目标而奋斗。

  Facebook战略性项目——社群业务的负责人詹妮弗·杜尔斯基拥有20多年的大型互联网公司运营管理经验,在Facebook任职以后,她帮助了数百万人创建社群,调动了数亿人的积极性。在新书《互动》中,詹妮弗分享了她关于管理和激励团队是3条经验,帮助每一个团队领导者打造更优秀的团队。

  正文:

  不同的激励因素适用于不同的人,而学会如何运用个性化的方法驱策他们每一个人,则会让整个团队获益更多,获胜更多。在调查了1000多位员工之后,我总结出了对大多数人都有效的三个激励因素。

  正如马斯洛的需求层次理论所描述的:一旦人们感觉自己的基本经济需求得到满足,所获得的报酬也与自己的能力相当,接下来他们就会迅速升至“更高的层次”,开始关注意义、伙伴和学习之类的激励因素。

  所以,在建设和领导一支团队的时候,无论是什么类别的团队,你都必须既了解每个人的个性化激励因素,又要了解上述这些普遍性激励因素。接下来我将具体分析这三个核心激励因素,说明打造一支成员之间互相尊重和支持的优秀团队。假如你想要鼓励人们支持一个愿景,那么就要阐明这个愿景为什么意义重大,表明他们的角色与这个愿景之间存在哪些联系,说明他们在成为团队的一分子后能够学到怎样的知识,感受到怎样的挑战,并且还要建设一支成员之间相互尊重和支持的团队。

  有意义的目标是团队建设的关键一环。能够集合百家思想,吸引三教九流的运动往往是最有效的。而明确的目标感则可以作为这种凝聚力的源泉。但凡能够有效地将目标的意义在团队中进行强化的组织,都用尽了各种办法来达到目的,要么分享故事,要么在产品使用者、制造者与支持者之间建立联系。

  但凡是行之有效的领导,都需要领导者先创建一个清晰的愿景,将你想要实现的内容描述出来,然后再鼓舞他人与你携手并肩,共同朝着那个愿景的方向前进,还常常需要说服掌权者(决策者)按照你的意愿行事,需要克服有可能出现的各种障碍。再接下来,你只要坚持不懈,直到愿景成真。

  比如我在脸书的团队,采用的就是一种双管齐下的战略。我们会定期请脸书的不同群管来与团队见面,也会组织“社群峰会”之类的大型活动,届时脸书的员工会与几百个超大群组的管理员见面并互动。

  这样的大型活动有助于巩固社群的凝聚力。在你的团队和你的产品使用者或事业支持者之间如是,在支持者之间亦如是。哪怕是非正式的会面,也能够为你的团队提供一个至关重要的学习机会,让他们懂得应该如何发展你的事业或者开发你的产品,才能更好地满足特定人群的需求,实现你为这一人群改善生活的目的。你和你的团队对你希望影响的人群了解越多,你满足他们需求的可能性就越大,所有人感觉自己与目标的联系也就越紧密。

  持续激励个人和团队的最有效方式之一就是让他们不断面对挑战。当人们感觉自己的学习和成长已经与工作过程融为一体的时候,他们就会以更加饱满的热情投入到与团队的合作中和对事业的支持中。企业管理者可以通过以下5种方式为员工创造成长机遇。

  多年以前就已经有研究表明,对人们寄予厚望有提高业绩的效力。专家称这种现象为“皮格马利翁效应”。

  1966 年,哈佛大学的研究员罗伯特·罗森塔尔率先证实了这种效应的存在。在他开展的实验中,教师们被告知他们的哪些学生(大约占20% 的比例)将会成为智力“超群者”。他对教师们说,根据一次测验的结果,这些学生的智力会在接下来的8 个月里出现大幅提高。教师们无从得知的是,那份名单上的学生实际上全都是随机选取的。6 个月后,当他们再次对随机选取的学生进行智力测验时,发现他们的成绩果然都有所进步,尤其是相对于参照组来说。

  正是由于教师们对所谓智力超群的学生寄予了厚望,所以就改变了与这些学生互动的方式,从而导致这些学生更加自信,更加相信自己的学习能力,结果他们的成绩就真的有所进步。

  2015年,一家领导力咨询公司的管理者杰克·曾格和约瑟夫·福尔克曼对两组人的工作业绩和投入程度进行了观察,其中一组人的管理者总是在业绩考核中对自己的团队给予较高的评价,而另一组的管理者总是给予较低的评价。尽管两组的管理者都感觉自己对下属团队寄予了厚望,但是两支团队的工作成果却大相径庭。

  曾格和福尔克曼在媒体采访中总结说:“当人们得到更具肯定性的评价时,他们就会感觉自己受到了鼓舞和支持,而且对他们的信任会让他们对未来的进步抱有更加乐观的态度。反之,假如管理者在对下属进行评价的时候总是较为苛刻,那么后者就会感到迷茫或气馁,自然也就不可能成功。”领导者对团队成员给予的信任会成为一种具有自我实现能力的预言,感觉到被管理者所信任的那些人真的有所进步。

  假如你对人们寄予厚望,并信任、支持他们达成那些期望,那么他们的进步就会远远超过你的(甚至是他们的)期望。而且当人们感觉自己得到了信任和支持的时候,他们不但会在业绩方面更加出色,还会更加尊敬和信任他们的领导者。

  在很多公司,在员工的决策过程中都采用了一种模式——九一模式。这个模式的核心理念是,在人们为了完成自己的工作而必须做出的所有决定中,他们应该能够对大约90% 的决定拥有自主权。而余下的10% 则可能需要经过签字或批准。假如情况并非如此,则说明你要么是在要求别人做他们不应该被要求做的事,要么是没有授予他们应有的权力。通过一种类似于“交通信号灯”的系统来实施“九一模式”的作用机制如下:

  用这种结构化的方式做出说明有助于确保:

  (1)人们在决策方面拥有足够的自主权,进而产生被信任和被授权的感觉;(2)人们可以使用一种共同语言,清晰明了并且心平气和地讨论决策。

  为了确定自己是否在正确使用“九一模式”这个体系,你可以利用一份日志对决策情况进行追踪。通常来说,一本决策日志的追踪内容包括何年、何月、何日、何人曾经做何决定,还包括决定的主要依据是什么,决定的协商对象都有谁。一本决策日志可以发挥两个作用:

  第一,你可以从中看出自己的团队成员是否真的能够自行做出大多数的决定。假如事实证明情况并非如此,那么这份日志还可以作为一个不错的切入点,供领导者及其团队成员开展开放性的讨论。你要专注于明确两个问题,一是决策流程究竟是在哪里发生了故障,二是你怎样才能让人们更加明白你期望由谁来做出哪些决策。

  第二,没有参与决策的团队成员可以从日志中看清事情始末。在谷歌的领导层会议上,我们会对所有的重大决策进行追踪,并在会后把日志散发给所有的团队。这种方式可以让决策过程完全透明化,包括何人、为何、做何决定。

  在你打造自己的团队时,不要忘了,表现最佳的那些团队总是具有多样化的特点,其成员往往拥有不同的技能、不同的背景和经验,以及不同的人口特征,比如性别、种族、年龄、社会经济地位和性取向。

  数十年来,人类已经就这个话题多次展开研究,其结果一致表明,多样化的团队总是能有更多创新,能带来更好的经济效益,能实现更高的增长率,甚至能产出更优质的科研成果。当人们思维模式各异的时候,自然就会产生多样化的观念,于是迫使我们不得不离开自己的舒适区,将不同的问题纳入考虑范畴,进而优化我们的理念。

  所以当你思考该如何鼓舞一个团队的时候,一定要记住,从思维模式不同于你的人们那里寻求帮助将会获益匪浅。此举尤其有助于创造成长和发展的机遇,因为假如一个团队对于如何优化自己的想法有着多样化的观念,那么其成员一定能不断地学到东西。

  如今我们的世界看上去比以往任何时候都要分裂,此时此刻,找到观点和经历各不相同的人也就比以往任何时候都重要。当你希望鼓舞别人的时候,要记住一点,单打独斗是无法成事的,或者至少可以说,单打独斗的结果一定比不上群策群力。

  向他人征求建议既是促进成长和学习的高明战略,同时也能有效地改善人们对你作为领导者的印象,包括胜任岗位的能力和受人喜爱的程度。

  哈佛商学院的艾利森·伍德·布鲁克斯和弗朗西斯卡·吉诺经过多番实验得出的一项研究成果表明,当人们征求建议的时候,他们在征求对象的心目中就会显得更加聪明,更加可爱,这主要是因为人们都喜欢被征求建议—这让他们反过来觉得自己也是聪明的、被人欣赏的。8 针对不同人士的实验都证明了这一结论在多种场合的正确性,从求职面试到业绩考核,甚至是速配活动!乐于征求建议不仅有助于你和你的团队成长,还有可能让人们将你视作一位更强大的领导者。

  激励团队和个人既是一门艺术,也是一门科学。关键是要知道,在鼓舞人们心甘情愿地倾尽全力和逼得他们筋疲力尽之间,存在着一条极细的界限。赛艇界有一种名为“奋力10 划”的说法,指的是一条赛艇上的划手使用极限力量完成10下划桨动作。他们本来的划桨速度已经处于高强度的状态,而这10下划桨动作把强度进一步提升,其目的通常是为了在一场比赛接近尾声时超过前面的赛艇。

  有这样一句古语“人生是一场马拉松,而不是一场冲刺”,这句话太过深入人心,以至于人们常常忽略了一点,那就是完成几次冲刺将会提高我们实现目标的可能性。只要我们一心一意地将整个团队团结在一个愿景周围,全心全意地确保团队成员感受到足够的挑战,那么几次恰到好处的“奋力10 划”就能够创造出奇迹。

  设定一个需要一次通宵达旦的最后期限,齐心协力说服一个特别固执的决策者,或者为了攻克一个技术难关而集思广益,这些都是有助于凝聚团队力量的“奋力10 划”。关键在于平时慎用这一冲刺技巧,然后在需要的时候真正做到全力以赴。有选择性地利用“奋力10划”将有助于确保团队既感觉自己在经受挑战的洗礼,又不至于让自己感觉太过勉强。

  要想与某个人展开一段真诚可信的关系,第一步要做的就是了解他们是谁以及他们在乎什么。只有当你从一开始接触别人的时候,就抱有开放的心态并了解他们的诚意,才更有可能建立起持久的关系,从而将你和你的团队更加紧密地联系在一起。

  为了赢得团队的尊重并与队员建立信任关系,我需要证明自己也愿意付出努力,愿意和他们并肩战斗,同甘共苦。这一原则时至今日仍是真理。

  每当我要求我的团队加班加点、努力达成一个重要的目标或是准时交付一样产品的时候,我都会确保自己与他们同在,或是在办公室里,或是在线上,表明我们休戚与共。

  另外,每当他们提出反馈意见,告诉我怎样才能提高效率的时候,我都会以开放的心态悉数听取。当你要求人们加入你的团队、支持你的运动时—无论是为了推出一种新的产品,还是为了通过一条新的法令—不管你的事业是什么,只要你想鼓舞他人,就必须确保你自己也投入其中,像你寻求帮助的对象一样付出努力,甚至是付出更多的努力。

  打造优秀团队不是一蹴而就的,需要多个环节组合起来应用。假如想要团队成员快乐而高效地工作,那么就需要运用一些能够确保他们体会到快乐的方法,也就是要了解哪些因素能够对他们产生激励。这个道理也适用于其他关系。它通常被称为“白金”法则:你要用他人喜欢被对待的方式来对待他们。而不要用“黄金”法则,即用你喜欢被对待的方式来对待他人。

  

  在注意力越来越稀缺的当下,如何持续吸引人们进行高频率的互动,提升群体活跃度,进而让人们主动进行精神和物质上的支持,关乎产品、团队和公司的成败,也成为所有运营人员迫切渴望解决的难题。

  作为Facebook群组业务的具体负责人,詹妮弗?杜尔斯基总结了一套行之有效的,可以极大调动群体积极性,激发他们参与和共享的运营方法。首先,确立一个有意义的目标,然后,通过具体的故事将目标清晰化,吸引你的第一批支持者,之后,让所有团队成员不断进行高品质的互动,甚至自发地协助进行宣传和分享,最终实现整个业务的高速发展。

  Facebook战略性项目——群组业务的负责人,擅长在运营过程中设置清晰的目标,激发用户进行有意义的互动,从而不断扩大业务的影响力。任职Facebook后,她已经帮助数百万人创建社群,调动了数亿人的积极性。